在企业的发展过程中，随着业务情况越来越复杂、规模不断扩大，怎么能够持续激发组织活力、确保资源精准投放、打破传统厚重的部门墙、提升整体盈利能力，成为一道摆在各位企业家和高管面前的关键管理难题。

经营分析会很像一个照妖镜，企业大部分的管理难题都会以场景化的问题呈现在这个会议上，上面提到的这几个问题也是这样，大家在会上最经常看到的，就是前后端大吵、有人只看利润有人只看成本、每个业务部门都说赚钱了但是公司没赚钱、利润到处跑冒滴漏。

有标准答案吗？

管理没有完全可以照搬的答案，但是有成熟的企业实践，华为的“利润中心”实践，尤其是华为独特的“双利润中心”架构和“拧麻花”逻辑，为其他企业提供了一个非常有参考价值的经典案例。

图片

双利润中心

华为双利润中心模式的架构是什么样呢？

一家企业的经营大闭环是，生产出最好卖的产品，让业务卖给最愿意掏钱的客户，所以两个利润中心也是围绕着客户和产品来设计的。

所以，所谓的双利润，指的是两大端，一个是大前端利润中心，一般是区域销售组织，另一个是大后端利润中心，用华为的话一般叫产品线或者是BG。

大前端利润中心的核心定位是客户侧的利润中心，这是贴近市场的，要获取订单，对区域利润负责。

大前端利润中心要管理好客户关系，提供足够有吸引力的解决方案，做项目决策，配置手里的销售资源。

基于上面这些要做的事情，所以对大前端利润中心的核心考核指标大概有这么几项：销售收入，区域利润，市场份额，客户满意度。

虽然你是利润中心，但是也要考核你的收入，这样才能保证在不缩水规模的情况下获取利润，只是考核的时候这俩权重不一样。

另一个是大后端利润中心，它的定位是产品侧的利润中心，核心负责产品竞争力、技术研发和交付质量，交付也在你的责任范围内，最终要对产品利润负责。

基于这个定位，大后端利润中心所要做的事情也就清晰了，比如产品战略规划、技术路线规划、成本控制、资源建设等等。

大后端利润中心的考核指标包括产品销售收入、产品利润、研发效率、内部交易满意度等等。

图片

不打架，拧麻花

华为双利润中心模式的灵魂，其实是源于任正非提出的“拧麻花”。

任老非常善于提出很容易理解又非常有实践价值的管理指导意见，比如拧麻花，它非常形象地描述了一种能把过去【相互制约的力量】变成【协同动力】的管理艺术和手段。

我们走访的企业里，基本都面临着过去华为也面临的管理矛盾。

比如，公司既要激发一线的市场进攻性，也就是要销售收入，又要保证后端的经营理性，比如利润和现金流；既要鼓励一线作战主官“班长”的自主决策权，但又要防止权力失控。

那应该怎么消除这些张力呢？

华为说，不去强行消除，因为这个东西它本质就这样，你消除不掉，华为是通过机制设计，让这两种张力相互制衡，让销售组织和产品线这两个利润中心像麻花的两股绳一样，在相互施力、越拧越紧的过程中，形成一个更有韧性的整体。

这就确保企业能在规模扩张和效率提升之间实现真正的动态平衡。

图片

运作机制：七大协同机制

为了让“双利润中心”高效协同，华为设计了七大协同机制。

第一，战略规划协调。

产品线跟区域要定期召开战略研讨会，确保后端的“炮弹”研发方向跟前端的“战场”需求是高度一致的。

第二，客户需求协调。

区域利润中心把一线的“炮火声”，也就是客户需求，迅速传导到产品线，驱动产品快速迭代，形成从市场到研发的闭环。

第三，S&OP（销售与运营计划）协调。

通过销售跟运营计划会议，协同产品的生产、交付和销售计划，实现供需之间的动态平衡。

第四，预算协调。

在预算上，产品线跟区域的预算是相互衔接的，一起协商成本目标、销售价格和利润目标，确保资源投放的精准性。

第五，资源配置协调。

公司对公共平台资源，比如供应链、交付，进行统一的协调，确保资源要向最能创造价值的“战场”倾斜。

第六，考核协调。

核心是贡献毛利考核。

产品线的贡献毛利要扣除掉研发等费用，区域利润中心的贡献毛利要扣除掉销售费用。这就能让双方利益捆绑，共同对最终经营结果负责。

第七，激励协调。

华为采用获取分享制的奖金体系，把奖金包跟贡献毛利和业绩指标强关联，把个人利益和组织经营成果绑在了一起。

图片

划分权力

为了能保证双利润中心的顺利运作，华为的权力划分也是有设计的，为此华为提出了“一线呼唤炮火”和“班长的战争”。

什么意思？

在权力分配上，华为讲，作战指挥权要下放，预算管理权要上收。

所谓的作战指挥权下放，指的是，对于合同决策权、预算使用权等等这样的“作战权”，要充分授予给一线区域利润中心，也就是要让“听得到炮声的人”有权呼唤炮火，快速决策。

这就是“班长的战争”。

在预算管理上，管理权要上收。

华为认为，预算的授予权、考核权要集中到公司层面，防止一线为了短期利益而盲目配置资源，确保公司的战略资源能够“力出一孔”，聚焦到最关键的战略机会点上。

这种集权和分权的平衡，既能保证一线的敏捷和活力，又能够确保华为整艘大船航向的稳定和资源的集中高效使用。

图片

实践挑战

当然，我们每次在聊华为管理实践的时候，一再跟大家讲，华为所有的管理实践都并不是一蹴而就的，打造利润中心也是这样，华为也经历了极其漫长的演进和持续优化。

总结下来大概是这样的，华为先通过内部交易和结算价格模拟市场关系，把市场压力传导到内部；再通过分权和预算管控，逐步下放经营权，同时上收资源分配权；最终靠贡献毛利考核和获取分享制，完成责、权、利的闭环。

这套机制也面临着很多的现实挑战，比如内部摩擦、短期利益和长期战略的冲突、有些部门只算内部账不思考打粮食的问题等。

华为的解决思路有几个。

第一，通过高层仲裁和标准化流程，比如从线索到回款的LTC流程、集成产品开发IPD流程等，来减少内部的博弈内耗。

第二，引入战略贡献、客户满意度等非财务指标进行双重考核，支撑前后部门平衡短期和长期利益。

第三，实行“双负下课”制，也就是利润和现金流双负的负责人可能就会被问责下课，以此来确保任总讲的，要实现有现金流的利润。

关注我们，百位管理咨询顾问与你并力前行！